Publikationen scil

Neben den unten aufgeführten Publikationen sind weitere Veröffentlichungen über die nachfolgenden Links auf die Forschungsplattform Alexandria verfügbar:


Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Big data in education: supporting learners in their role as reflective practitioners. In: Michael J. Spector, Kumar Vivekanandan, Alfred Essa, Yueh-Min Huang, Rob Koper, Richard A.W. Tortorella et al. (Hg.): Frontiers of cyberlearning. Emerging technologies for teaching and learning. Singapore: Springer, S. 103–123.

Recent discussions on the topic of big data in education currently revolve heavily around the potential of learning analytics to increase the efficiency and effectiveness of educational processes and the ability to reduce drop-out rates (with focus on prediction and prescription). This chapter refers to the pedagogical perspective in order to provide learners with appropriate digital tools for self-organization, and enable them to further develop their competences and skills. The normative orientation towards the reflective practitioner in the digital age highlights the necessity to foster reflection on big data approaches in education. For this, a conceptual framework for digital learning support is introduced and illustrated via four case studies. This conceptual framework can be applied in two ways: First, it serves as a heuristic model for identifying and structuring the design questions that must be answered by developers of learning environments. Secondly, the conceptual framework provides guidance when it comes to generating and detailing relevant research questions that can then be transferred and processed in specific research designs.


Seufert, Sabine; Meier Christoph (2018):  Digitale Kompetenzen für Learning Professionals. In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie. Freiburg / München / Stuttgart: Haufe Gruppe, S. 253–265.

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft Kompetenzen zur Umsetzung eines erweiterten Leistungsportfolios (z.B. Formen technisch unterstützten Lernens), Kompetenzen zur Optimierung des L&D-Leistungsprozesses (z.B. Prozessautomatisierungen) und schliesslich auch Kompetenzen zur Veränderung von betrieblichen Lernkulturen (z.B. Stärken der Eigenverantwortung in Lernprozessen). Der Beitrag beleuchtet die zentralen Kompetenzerfordernisse und liefert Hinweise, wie diese Kompetenzen entwickelt werden können.


Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Meier, Christoph; Helfritz, Kai H. (2018): Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern. Digitale Reife und Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung. Studie. Universität St.Gallen / scil / DGFP.

Diese Kooperationsstudie des Instituts für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen, des swiss competence centre for innovations in learning (scil) und der Deutschen Gesellschaft für Personalentwicklung untersucht die digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern. Betrachtet werden der digitale Reifegrad von Unternehmen und von PE-Bereichen, das Wissen von Personalentwicklern im Bereich fortgeschrittene Digitalisierung, die Fertigkeiten von Personalentwicklern im Umgang mit digitalen Medien und die präferierten Augmentationsstrategien von Personalentwicklern.


Meier, Christoph (2018): 5.132 Betriebliches Bildungsmanagement: Handlungsfelder für die digitale Transformation. In: Laske, Stephan; Orthey, Astrid; Schmid, Michael J. (Hrsg.): PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. 232. Ergänzungslieferung, August 2018.

Dieser Beitrag zeigt auf, wie die digitale Transformation das betriebliche Bildungsmanagement (Learning & Development, L&D) betrifft und welche Handlungsfelder daraus resultieren, wie sich das Spielfeld für L&D ändert, welche Anpassungen für die Governance von L&D-Einheiten relevant werden können, wie ein erweitertes Leistungsportfolio für L&D strukturiert werden kann, wie Kunden- bzw. Lernerreise und Kunden- bzw. Lernererlebnisse weiterentwickelt werden können, und wie Prozesse, Rollen sowie Infrastrukturen für die Realisierung von Bildungsdienstleistungen weiterentwickelt werden können.


Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Empowerment-orientierte Kompetenzentwicklung auf der Grundlage von Mobile Assisted Seamless Learning. In: Claudia de Witt und Christina Gloerfeld (Hg.): Handbuch Mobile Learning. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 879–899.

Neuere Ansätze im Bildungsmanagement sehen die Potenziale von Mobile Learning nicht nur in zeit- und ortsunabhängigem (Mikro-)Lernen sowie in der Verbindung von informellem und formellem Lernen, sondern auch bei der Unterstützung von Lernen entlang einer Bildungsbiographie über verschiedene Bildungsstufen hinweg. Hier ist eine empowerment-orientierte Organisations- und Personalentwicklung erforderlich. Um diesem Entwicklungssprung von Mobile Learning Rechnung zu tragen, etabliert sich zunehmend der Begriff Seamless Learning bzw. Mobile assisted Seamless Learning. Dieser Beitrag liefert einen konzeptionellen Rahmen zur Einordnung und zum Verständnis von Mobile Learning im betrieblichen Bildungsmanagement. Ziel ist es, Ausgangslage, Perspektiven sowie künftige Entwicklungslinien für den Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Bildung aufzuzeigen.


Meier, Christoph; Bäcker, Daniela; Seufert, Sabine (2018): 3.3.2 – Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation: Ausgangspunkte und Handlungsfelder einer Transformationsstrategie. In: Karl Wilbers (Hg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis – Strategien, Instrumente, Fallstudien. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, 1-23.

Die digitale Transformation ist gegenwärtig eine der zentralen Herausforderungen für Bildungsorganisationen. Neue Technologien ermöglichen und erfordern veränderte Prozesse, veränderte Interaktionen mit Partnern und Kunden sowie ein verändertes Kundenerlebnis. Die Herausforderungen für die betriebliche Bildungsarbeit sind also vielfältig und betreffen die normativen Grundlagen der Personalentwicklung (z.B. Empowerment vs. Defizit-orientierte Bildungsarbeit), das Portfolio der Leistungen (z.B. Erweiterung um Möglichkeiten für selbstgesteuertes Lernen mit lizensierten Online-Bibliotheken), die Gestaltung des Lern- bzw. Kundenerlebnisses (z.B. personalisierte Bildungsdienstleistungen), die Rollen, Prozesse und Infrastrukturen (z.B. Lernbegleiter, teilautomatisierte Erstellung von Lerninhalten oder «Learning Experience»-Plattformen) sowie schliesslich auch die Ertragsmechanik bzw. der Wertbeitrag von Bildungsdienstleistungen (z.B. Teilnahmegebühren vs. Abo-Modelle). Dieser Beitrag stellt ein erweitertes Leistungsportfolio für (betriebliche) Bildungsdienstleister und Möglichkeiten der technischen Unterstützung der verschiedenen Lernmodalitäten in den Mittelpunkt. Darüber hinaus werden die Gestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses, die Veränderungen im Hinblick auf Rollen, Prozesse und Infrastrukturen sowie Veränderungen im Hinblick auf Wertbeitrag und Ertragsmodell angesprochen.


Bäcker, Daniela; Meier, Christoph; Seufert, Sabine (2018): Was digitale Transformation für die PE bedeutet. In: Wirtschaft + Weiterbildung (03), S. 22–25.

Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation wird auch von einer dritten Welle der Automatisierung gesprochen, die auch anspruchsvollere Aufgaben von Wissensarbeitern betrifft (z.B. die automatisierte Analyse von Mammografie-Bilddaten durch digitale Systeme zur Identifikation von Tumor-Gewebe). An Stelle einer Schockstarre oder Abwehrhaltung angesichts möglicher Freisetzung von Arbeitskräften braucht es einen Blick für die Potenziale des Zusammenwirkens von Menschen und „intelligenten“ Maschinen.  Der Beitrag skizziert fünf Entwicklungsstrategien für Mitarbeitende («step in», «step up», «build the steps», «step aside» und «step narrow»), erläutert diese anhand des Beispiels der Berufsgruppe „Bildungsverantwortliche“ und zeigt ein Beispiel für ein Entwicklungsprogramm, dem diese Strategien zugrunde liegen.


Meier, Christoph (2017): Personas, Kundenreise, Erlebnispunkte und Marketing-Mix. In: <fnm>magazin (04), S. 23–25.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung unserer Lebens- und Arbeitswelten verändert sich die Art und Weise, wie die Anbieter/innen von Bildungsdienstleistungen auf der einen und Kundinnen/Kunden bzw. Nutzer/innen der Dienstleistungen auf der anderen Seite interagieren: Webauftritte, Weblogs, Webinare, Online-Demos bzw. Testzugänge, mobile Apps etc. sind relevante Stichworte
hierzu. Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen ist es für Bildungsverantwortliche sinnvoll, die Erlebnisreise ihrer Kundinnen/Kunden bzw. Nutzer/innen genauer in den Blick zu nehmen, auf positive und negative Erlebnispunkte abzuklopfen und auf dieser Grundlage die Erlebnisreise bzw. die Erlebnispunkte (neu) zu gestalten bzw. zu überarbeiten.


Seufert, Sabine; Meier, Christoph; Schneider, Christian; Schuchmann, Daniela; Krapf, Joël (2017): Geschäftsmodelle für inner- und überbetriebliche Bildungsanbieter in einer zunehmend digitalisierten Welt. In: John Erpenbeck und Werner Sauter (Hg.): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt. 1. Auflage 2017. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 429–447.

Der Beitrag zeigt auf, wie Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen für den Bildungsbereich in einer zunehmend digitalisierten Welt nutzbar gemacht werden können. Dazu wird zunächst ein übergreifender Bezugsrahmen für betriebliche Bildungsarbeit eingeführt, bevor dann der Begriff des Geschäftsmodells erläutert wird. Dies deshalb, weil eine überzeugende normative Orientierung des betrieblichen Bildungsmanagements die notwendige Legitimierung und Begründungsbasis für ein tragfähiges Geschäftsmodell liefert. Anschließend werden die Kernfragen, auf die ein Geschäftsmodell Antworten liefert, für Bildungsanbieter spezifiziert und ausgeführt:

1. Das Leistungsportfolio – Was wird den Kunden angeboten?
2. Die Kundensegmentierung – Wer sind die Zielkunden?
3. Die Wertschöpfungskette – Wie werden die Leistungen für die Kunden erbracht?
4. Die Ertragsmechanik – Wie ist das Geschäftsmodell nachhaltig tragfähig?

Dieser konzeptionelle Rahmen kann in zweifacher Hinsicht Anwendung finden: Zum einen dient er als heuristisches Modell zur Identifizierung und Strukturierung der Gestaltungsfragen, die von inner- und überbetrieblichen Bildungsanbietern beantwortet werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass die einzelnen Aspekte des Geschäftsmodells in Wechselwirkung zueinander stehen und daher gesamtheitlich und als abgestimmter Mix zu gestalten sind. Zum anderen bietet der konzeptionelle Rahmen eine Unterstützung zur Generierung und Detaillierung relevanter Forschungsfragen im Bereich des Bildungsmanagements, die dann in konkrete Forschungsdesigns überführt und bearbeitet werden können.


Meier, Christoph (2017): Digitales Lernen. In: changement 2017 (3), S. 8–9.

Eines der spannendsten Anwendungsfelder der digitalen Transformation liegt im Bereich des Lernens. Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung und Bildungsmanagement haben bereits in den 1970er-Jahren die damaligen Technologien aufgegriffen. Christoph Meier hat sich auf der Learntec, der Leitveranstaltung für digitales Lernen, umgesehen und dabei die Change-Management-Brille aufgesetzt.


Satow, Lars; Meier, Christoph (2017): Stets auf dem neuesten Stand der Entwicklung. In: Wirtschaft + Weiterbildung (4), S. 28–33.

In sich ständig wandelnden Umgebungen müssen Profis und Anwender ihr Wissen laufend aktualisieren. SAP hat für die Aus- und Weiterbildung von SAP Professionals und -Anwendern eine digitale Lernplattform und virtuelle Social-Learning-Räume etabliert, damit diese mit technologischen Neuerungen Schritt halten. Der Beitrag beleuchtet die Vision für digitales Lernen, die Umsetzung im Rahmen von  „learning hub“ und „learning rooms“, Lernszenarien und Lernerfahrungen auf Seiten der Bildungsverantwortlichen.


Vey, Karin; Fandel-Meyer, Tanja; Zipp, Jan S.; Schneider, Christian (2017): Learning & development in times of digital transformation: Facilitating a culture of change and innovation. In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 10 (1), S. 22–32.

The digital transformation is the very heart of the Fourth Industrial Revolution, which is about to change our understanding of doing business, of learning & development in a fundamental way – and with unrivaled speed. However, many companies and individuals hesitate to acknowledge the depth and impact of current developments. We suggest to distinguish four reasons: the striking impact of advanced digitization is not yet fully recognized (1); there is a lack of imagination and strategy, coupled with increasing unpredictability (2); a lack of agility and insufficient encouragement towards innovation (3); and a lack of pertinent competencies and insufficient innovation culture (4). New roles and action areas for Learning & Development (L&D) professionals enable possibilities to overcome these innovation barriers: change agent & consultant; designer of an enriched learning portfolio of products and services; shaper of innovation culture. Also facilitating a learning friendly culture by using different pillars is a way to generate innovation and to secure the existence of organizations in times of digital transformation.


Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2016):  Informelles Lernen mit digitalen Medien in Unternehmen. In: Handbuch informelles Lernen, hrsg. von Matthias Rohs. Wiesbaden, Springer VS, S. 547-566.

Facebook, XING, Twitter, YouTube, Blogs, Podcasts und Wikis – Social Media sie finden nicht nur im privaten, sondern auch im Unternehmensumfeld zunehmend Verbreitung. In diesem Beitrag wird der Frage nachgegangen, welche Chancen und Potenziale sich für das betriebliche Bildungsmanagement mit digitalen Medien und Social Media verbinden. Zwei Aspekte stehen im Vordergrund: die Förderung einer veränderten Dialogkultur (im Sinne einer „Mitmachkultur“) und Impulse zur Veränderung der betrieblichen Lernkultur.


Meier, Christoph; Franke, Roy (2016): Digitale Transformation in der Aus- und Weiterbildung. Das Fallbeispiel CYP. In: Wirtschaft + Weiterbildung (Oktober 2016), S. 30–33.

Die digitale Transformation fordert die betriebliche Personalentwicklung in mehrfacher Hinsicht heraus. Zum einen rücken neue Kompetenzbereiche in das Blickfeld: welche „digitalen Kompetenzen“ braucht es in Zukunft? Zum anderen stellt sich die Frage, wie diese Kompetenzen effektiv entwickelt werden können. Drittens stellt sich die Frage, wie sich die betriebliche Personalentwicklung aufstellen muss, wie sie ihr Betriebs- und Geschäftsmodell anpassen muss um nachhaltig Nutzen stiften zu können.


Fandel-Meyer, Tanja; Meier, Christoph (2016): Trends im Corporate Learning. In: HR-Today (3), S. 20–21.

Wir beobachten kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Bereich Corporate Learning. Etwa indem wir selbst eine Trendstudie verfassen, im Rahmen von Doktorarbeiten aktuelle Literatur für Forschungsarbeiten aufarbeiten, Kongresse, unternehmensinterne Workshops und Events besuchen und mitgestalten sowie relevante Zeitschriften, Bücher und Blogbeiträge lesen und unsere Beobachtungen und Erfahrungen aus unseren Projekten mit Unternehmen und Weiterbildungsteilnehmenden verdichten. Aufgrund dieser Aktivitäten haben wir für Learning Professionals (darunter Personalentwickler/-innen, Bildungsmanager/-innen, Lernarchitekten oder Trainer) eine «Trendlandkarte» entwickelt, die wir kontinuierlich überprüfen, ergänzen oder verändern. Gerne möchten wir mit diesem Beitrag einen Einblick geben, wie sich die Weiterbildungslandschaft Schweiz Anfang 2016 präsentiert: Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist ein Megatrend, der sich durch alle Bereiche unseres Lebens und Lernens zieht: Industrie 4.0, Arbeit 4.0, New Workforce und Robotisierung sind hierbei nur ein paar Schlagworte. Viele Unternehmen haben sich auf den Weg zur «digitalen Transformation» gemacht und sehen sich mit einer Vielzahl an neuen Herausforderungen, Chancen und Risiken konfrontiert. All diese Entwicklungen prägen auch stark das Lernen in Organisationen und sind daher in unserer Trendlandkarte einer der stärksten Treiber der skizzierten Trends.


Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2016): From eLearning to digital transformation. A framework and implications for L&D. In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 9 (2), S. 27–33.

How can the learning function (L&D) support learning and innovation at the level of an entire organization in times of digital transformation? The core challenges in this are twofold: 1) Competence clarification: What are relevant “digital competences” in terms of knowledge, skills and attitudes that employees need in order to cope with digital transformation? 2) Competence development: How to organize, design and support learning processes contributing to digital competences and digital transformation? Building on a framework originating in the context of business engineering and applying it to corporate training and human resource development, we explicate what digital transformation implies for the L&D function. As L&D functions explore and exploit the options sketched out, they live digital transformation in a way that enables them to effectively and efficiently contribute to digital transformation at an organizational level.


Meier, Christoph; Seufert, Sabine (2016): 3.5 Digitale Transformation der Personalentwicklung – Vom Training zum erweiterten Leistungsportfolio. In: August-Wilhelm Scheer und Christian Wachter (Hg.): Digitale Bildungslandschaften. Saarbrücken: imc information multimedia communication AG, S. 296–307.

Die zunehmende Digitalisierung von Lebens- und Arbeitswelten begleitet uns schon eine ganze Weile. Beispiele sind etwa die Einführung von persönlichen Computern und digitalen Musikträgern (Musik-CD) ab Anfang der 1980er Jahre. Mit den Entwicklungen im Bereich Social Media, Mobile und Cloud Computing hat diese Digitalisierung an Fahrt aufgenommen und gegenwärtig beschäftigen uns die noch nicht ganz absehbaren Implikationen des Internet of Things und der künstlichen Intelligenz. Diese Entwicklungen betreffen auch die betriebliche Personalentwicklung. Es ist noch nicht ganz klar, welche Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte künftig vorrangig entwickelt werden müssen und wie dies am besten zu bewerkstelligen ist. So viel zeigt sich aber heute schon: das Leistungsportfolio von betrieblichen Bildungsbereichen wird breiter werden. Damit verbunden stellen sich neue Herausforderungen bei der Professionalisierung der Bildungsarbeit. Dies betrifft neue Rollenprofile (beispielsweise Kurator oder Community Manager) ebenso wie das zielführende Einsetzen von unterstützenden Werkzeugen – bei formal organisiertem Lehren und Lernen, beim Kuratieren von Lerninhalten, bei der Unterstützung von Lern- und Reflexionsprozessen am Arbeitsplatz und schließlich auch bei der Unterstützung von informellem Lernen.


Seufert, Sabine; Schuchmann, Daniela; Meier, Christoph & Fandel-Meyer, Tanja (2016): Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. In Hoffmann, Christian Pieter; Lennerts, Silke; Schmitz, Christian; Stölzle, Wolfgang & Uebernickel, Falk (Hrsg.): Business Innovation : das St. Galler Modell. Wiesbaden : Springer Gabler, 2016, S. 283-311.

Business Innovation bedarf einer organisationalen Verankerung im Unternehmen, was entsprechende Kulturen, Strukturen und eine Strategie umfasst. In diesem Beitrag wird ein Rahmenmodell vorgestellt, das auf die Gestaltung dieser auf der Grundlage von vier Handlungsfeldern eingeht.

Die Fähigkeit, Innovationen umzusetzen, wird für Organisationen aufgrund zunehmender Wettbewerbsdynamiken immer bedeutender. Um Innovationspotenziale auszuschöpfen, nehmen Innovationen aktuell ein breites Spektrum in Unternehmen ein – damit einher geht ein neues, „modernes Innovationsverständnis“ (Reinmann 2013, S. 4). War früher ausschließlich die F&E-Abteilung für Innovationen zuständig, wird heute neben darauf spezialisierten Rollenprofilen Innovation in der Breite gefordert: Das gesamte Unternehmen und jedes seiner Mitglieder ist letztendlich für Innovationen verantwortlich, wobei davon ausgegangen wird, dass „Gruppenarbeit und Teamgeist eher zum Erfolg führen als individuell-einsames Nachdenken und Ellenbogenmentalität“ (Reinmann 2013, S. 4). Es geht dabei nicht zwingend um radikale Innovationen in einem traditionellen Verständnis, vielmehr auch um weniger auffällige inkrementelle Innovationen sowie damit verbunden um Erhalt und Optimierung von Bestehendem, „sofern damit neue und nachhaltige Veränderungen in Gang gesetzt werden“, die zu neuen Prozessen und Servicequalität führen (Reinmann 2013, S. 4).


Schuchmann, Daniela; Seufert, Sabine (2015): Corporate Learning in Times of Digital Transformation. A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in Banking Organisations. In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 8 (1), S. 31–39.

Digital transformation embraces the realignment of technology and new business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the costumer experience lifecycle. For that reason, banking organisations are challenged to consider exploration new business fields and not only focus on exploitation anymore. Finally they need to ensure a successful balance between both. This means they have to establish a general development orientation and afford implementing innovations at the same time they focus on efficiency by utilizing and optimizing the existing. This paper follows the research question “how can the learning function foster the enhancement of the banking organisation’s learning and innovation ability in times of digital transformation?” This is closely linked to the kind of services a learning function needs to enhance or integrate for supporting and designing a learning organization. With the idea underlying enterprise 2.0, social media platforms offer valuable opportunities for doing this. From an educational management perspective, we focus on the design levels of individuals, teams, and organisation in banks. Derived from our theoretical framework we suggest a conceptual model for managing organisational learning for continuous innovation based on four action areas. We examine the appropriateness of this framework in the practice field through eleven case studies in banking organisations. This approach allows a further development of these areas and to develop an understanding of what are current and future starting points for action in banking organisations. Finally, we identify new roles and services of the learning function for supporting the organisations.