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Transformation des Lernens: Die Rolle von Mindset bzw. Lernkultur

„Aber wir haben doch jetzt eine tolle neue Lernplattform mit vielen Inhalten, einfachem Zugriff und attraktiver Oberfläche – warum wird die nicht intensiver genutzt?“

Diese Frage wurde vor vielen Jahren häufig gestellt, als Lernmanagement-Systeme (LMS) erstmalig eingeführt wurden (vgl. Hasanbegovic et al. 2007). Und sie wird auch heute wieder zunehmend gestellt, wenn nämlich Learning Expericence Plattformen (LXP) eingeführt werden (vgl. dazu z.B. diesen Webcast).

Im Kontext der gegenwärtigen Diskussion um (digitale) Transformation wird immer wieder darauf verwiesen, dass erfolgreiche Transformation Veränderungen auf verschiedenen Ebenen erfordern. Im Kontext von Personalentwicklung und Weiterbildung heisst dies: Veränderungen beim Toolset (den Werkzeugen, z.B. offenen Lernplattformen), Veränderungen beim Skillset (den Kompetenzen, z.B. für selbstgesteuertes Lernen) und auch Veränderungen beim Mindset (den Haltungen und Einstellungen). Wenn wir Mindset etwas weiter fassen, dann sind wir beim Thema Lernkultur.

Lernkultur für die Arbeitswelt 4.0

Im Kontext der Diskussion um eine Arbeitswelt 4.0 und eine dazu passende Lernkultur werden immer wieder ähnliche Schlagworte genannt. Beispielsweise, mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung, mehr informelles, kollaboratives und soziales Lernen oder dass Arbeiten und Lernen untrennbar zusammengehören. Ich denke aber, es macht Sinn, das Konzept „Lernkultur“ etwas genauer zu betrachten.

Nun ist „Lernkultur“ ein sperriges Konzept. Und die Tatsache, dass sowohl „Lernen“ als auch „Kultur“ ganz unterschiedlich konzeptualisiert werden (vgl. z.B. Martz-Irngartinger 2011, S. 32 und 78) macht die Sache nicht gerade einfacher. Wie kann man also „Lernkultur“ griffiger machen?

Erste Annäherung an Lernkultur

Eine aus meiner Erfahrung hilfreiche erste Annäherung ist das Ebenen-Modell von Edgar Schein, dass dieser 1985 im Kontext der Untersuchung von Unternehmenskultur entwickelt hat. Schein unterscheidet drei Ebenen von (Lern-)Kultur:

  1. Sichtbare Dinge
  2. Wertvorstellungen / Haltungen / Einstellungen
  3. (Unhinterfragte) Grundannahmen

 

3 Ebenen von Lernkultur (Bildquellen: scil und zur Wiederverwendung gekennzeichnete Bilder – vgl. unten)

 

Instrumente zur Bestimmung von Lernkultur

Es gibt verschiedene, im Rahmen wissenschaftlicher Untersuchungen entwickelte Instrumente, die Lernkultur operationalisieren und beobachtbar machen – insbesondere auf der Ebene der Wertvorstellungen, Haltungen und Einstellungen. Bekannt sind vor allem drei Instrumente:

  • das Inventar „Dimensions of the learning organisation“ von Marsick und Watkins (2003);
  • das „Lernkulturinventar“ von Schaper et al. (2006);
  • die „scil Lernkulturanalyse“ (Hasanbegovic et al. 2007; Fandel 2010);

Diese Instrumente schneiden den Gegenstandsbereich „Lernkultur“ in jeweils etwas anderer Weise zurecht, um ihn besser beobachtbar zu machen:

  • Bei Marsick und Watkins werden Dimensionen wie ‚Strategic Leadership‘, ‚Empowerment‘, ‚Continuous Learning‘ oder ‚System Connection‘ unterschieden.
  • Bei Schaper et al. werden Dimensionen wie ‚Unternehmensphilosophie‘, ‚Organisationale Rahmenbedingungen‘, ‚Lernorientierte Führungsleitlinien‘ oder ‚Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten‘ unterschieden.
  • Bei der scil Lernkulturanalyse werden Dimensionen wie ‚Mitarbeitende befähigen‘, ‚Führungskräfte einbinden‘, ‚Lernen ermöglichen‘ oder ‚Lernen vielfältig gestalten‘ unterschieden.

 

Standortbestimmung als Grundlage für zielorientierte Veränderung

Auf dem Weg zu einer Lernkultur für die Arbeitswelt 4.0 ist es sinnvoll, zunächst einmal eine Standortbestimmung zu machen und zu klären, wo die eigene Organisation im Hinblick auf wichtige Aspekte von Lernkultur aktuell steht. Die oben genannten Instrumente können dafür herangezogen werden. Aktuell arbeiten wir bei scil mit dem Team Global Learning & ZF Academies bei ZF Friedrichshafen an der Umsetzung einer konzernweit durchgeführten Lernkulturanalyse (vgl. dazu diese Notiz).

Die Ergebnisse einer Lernkulturanalyse zeigen schwarz auf weiss, wer wo steht und wo der grösste Veränderungsbedarf besteht. Diese Ergebnisse lassen sich nicht so ohne weiteres wegdiskutieren („Aber in meinem Bereich ist das anders – da haben wir keinen Handlungsbedarf“). Von den daraus gewonnenen Einsichten ausgehend können dann Ideen für zielgenauere Impulse zur Veränderung der Lernkultur entwickelt werden. Hierbei ist systemisches Denken gefordert, ein langer Atem und die Verknüpfung mit übergeordneten Veränderungsprozessen. Haltungen wie „Ich übernehme Mitverantwortung für meine eigene Kompetenzentwicklung“ oder eingespielte Praktiken wie „In meinem Team sprechen wir offen über Fehler und was man daraus lernen kann“ können nicht einfach verordnet oder gelehrt werden. Dazu braucht es die Einbindung verschiedener Beteiligter, passend gestaltete Interventionen und angepasste organisationale Rahmenbedingungen. Und es braucht die Anbindung an eine übergeordnete Agenda wie z.B. ein Programm für mehr Agilität in der Gesamtorganisation. Ansonsten fehlt den Weiterbildungs- und PE-Profis die Rückendeckung für nachhaltige und tiefgreifendere Veränderungsarbeit.

 


Fandel-Meyer, Tanja (2010): Lernkulturanalyse und -veränderung. In: Trendstudie 2010 – Herausforderungen für das Bildungsmanagement in Unternehmen. St. Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning, S. 80–86.

Hasanbegovic, Jasmina; Seufert, Sabine; Euler, Dieter (2007): Lernkultur als Ausgangspunkt für die Implementierung von Bildungsinnovationen. In: OrganisationsEntwicklung 26 (2), S. 22–30.

Marsick, Victoria J.; Watkins, Karen E. (2003): Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. In: Advances in Developing Human Resources 5 (2), S. 132–151.

Martz-Irngartinger, Alexandra (2011): Lernkulturen verstehen – erfassen – vergleichen. Theoretische Entwicklung eines Konzepts zur Operationalisierung von Lernkultur und dessen praktische Umsetzung anhand der Gegenüberstellung studentischer Lernkulturen in Deutschland, Finnland und Rumänien. Dissertation. Ludwig-Maximilians-Universität München.

Schaper, Niclas; Friebe, Judith; Wilmsmeier, Anne; Hochholdinger, Sabine (2006): Ein Instrument zur Erfassung unternehmensbezogener Lernkulturen – das Lernkulturinventar (LKI). In: Reinhard Rapp (Hg.): Perspectives on cognition. A Festschrift for Manfred Wettler = Perspektiven der Kognitionsforschung. Unter Mitarbeit von Manfred Wettler. Lengerich: Pabst Science Publ, S. 175–197.

Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4th ed. Jossey-Bass. (Erste Auflage 1985)


Hinweis: In unserem Weiterbildungsmodul „Lernkulturanalyse & -veränderung“ werden betriebliche Lernkulturen erkundet, Verfahren zur Standortbestimmung analysiert und Möglichkeiten für Veränderungsimpulse aufgezeigt.


Bildquellen:

Universität St.Gallen; www.flaticon.com; www.openmjnd.com/blog; www.zbp.at; www.kts-buchen.de; www.flickr.com; www.goldencompass.edu.;

2 Gedanken zu „Transformation des Lernens: Die Rolle von Mindset bzw. Lernkultur

  1. Lieber Christoph

    Diese Gedanken zur Lernkultur finde ich sehr spannend, gerade wenn ich sie in Beziehung setze zu selbstgesteuertem Lernen und deinem früheren Blogbeitrag hier (s. digicomp), welcher mich seit Längerem begleitet. Dolmetschende, die als Selbstständig Erwerbende unterwegs sind, bewegen sich da gezwungenermassen mehr im Themenfeld „selbstgesteuert“, sind aber dennoch stark der Lernkultur ihrer auftraggebenden Organisation ausgesetzt. Das Qualitätssicherungssystem (QS), welches wir gemeinsam mit einem grösseren kantonalen Polizeikorps erarbeiten, zeigt da eine spannende Schnittstelle. Bewerbende für den Dolmetschpool müssen unsere Ausbildung erfolgreich besuchen, dabei werden sie vom Polizeikorps bei der Aufnahme (noch) als „Lernende“ bezeichnet (auch wenn sie gestandene Dolmeschende mit Erfahrung sind), werden aber schon für einzelne einfache Einsätze eingesetzt. Nach Abschluss des Programmes werden sie als „Dolmetschende“ geführt. Hier schneiden sich so quasi die beiden Themenbereiche. Extern beauftragte Fachpersonen werden so Teil einer „Lernkultur“ der auftraggebenden Organisation. Es muss nun unser Ziel sein diese „mentale“ Haltung des Lernens und des sich Weiterentwickeln (können) in weitere Bereiche des QS zu integrieren (z. B. Fortbildung, gem. Fachworkshops Dolmetschende-Korps).

    Gute Woche und liebe Grüsse
    Christof

    1. Lieber Christof, danke für deine Gedanken zum Post! Ja, eine spannende Frage: wie kann man Lernkultur in eher lose gekoppelten Systemen bzw. mit eher lose gebundenen Beschäftigtengruppen entwickeln. Herzlichen Gruss, Christoph

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