Veröffentlicht am

Digitale Transformation und Lernen – das Beispiel Continental

Digitale Transformation beinhaltet nicht nur digitale Werkzeuge, sondern auch veränderte Prozesse und verändertes Kundenerleben. Das gilt auch für die betriebliche Weiterbildung bzw. die betriebliche Kompetenzentwicklung.

Ein schönes Beispiel hierfür liefert ein Interview mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation bei Continental, das Anfang der Woche im Kanal Haufe New Management veröffentlich wurde. Eingebettet in das Interview ist eine knapp einstündige Aufzeichnung eines Vortrags von Harald Schirmer bei Audi vom April dieses Jahres. Darin erläutert er ein Transformationsvorhaben bei Continental, das er gegenwärtig leitet: die Einführung von Microsoft Office 365 im Rahmen der Transformation zu einem „New Work Style“ (als Teil eines grösseren Kulturwandels hin zu einer agileren Gesamtorganisation).

In dem aufgezeichneten Vortrag erläutert Schirmer zentale Elemente des Vorgehens, über das etwa 150’000 Continental-Mitarbeitenden auf den Wechsel von Lotus Notes und älteren Microsoft-Applikationen zu Microsoft 365 vorzubereiten und dabei zu unterstützen.

Ein Ausgangspunkt für das veränderte Vorgehen im Rahmen dieser Softwareeinführung war die Einsicht, dass die Mitarbeitenden an verschiedenen Punkten stehen und im Hinblick auf Kompetenzentwicklung sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Bildquelle: Schirmer / Continental

 

Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen. Erst melden sich die Leute gar nicht an, dann melden sie sich an und kommen nicht und im schlimmsten Fall kommen sie und gehen nach der Hälfte der Zeit. Das heißt nicht, dass die Trainings schlecht sind. Meist begründen das die Teilnehmer damit, dass sie keine Zeit haben oder mittendrin in einem wichtigen Projekt stecken. Bei der Einführung von Office 365 haben wir deshalb den Schuh einmal umgedreht und bei den Mitarbeitern nachgefragt, wie sie begleitet werden möchten, sobald auf ihrem Rechner die neue Software drauf ist. Wir haben Interviews geführt, Umfragen gemacht und Personas entwickelt. Wir sind auf etwa ein Duzend verschiedene Arten gekommen, wie Leute lernen wollen – von einem persönlichen GUIDE, Userforum und Workflow-Beschreibungen über Web-based- und Classroom-Training bis hin zu Zugang auf Youtube. Wir haben dann entschieden, wir wählen nicht ein paar Arten aus, sondern wir machen alles.

Den Prozess, über den die Lern- bzw. Unterstützungsangebote im Rahmen dieses Vorhabens entwickelt wurden, stellt Schirmer wie folgt dar: von der Frage nach Unterstützungsbedürfnissen über den Abgleich mit verfügbaren Optionen und eine anschliessende Verdichtung hin zur Prüfung auf Skalierbarkeit für die sehr grosse Zielgruppe und schliesslich die Erfordernisse der Kommunikation bzw. Promotion:

 

Bildquelle: Schirmer / Continental

 

Schirmer stellt dann die verschiedenen Angebotselemente vor, die Bestandteil dieser Kampagne sind:

  • ca. 2’000 Guides, die dezentral persönliche Unterstützung bieten und hierfür bis zu 10% ihrer Arbeitszeit einsetzen können;
  • Traveller’s Guide („Reiseführer“, ca. 60 Seiten Dokumentation zum Ausdrucken)
  • Unterstützungsangebote für Executives (über deren Assistenten)
  • Externe Lernmedien (z.B. via YouTube)
  • Social Support in Zusammenarbeit mit dem Ressort IT und mit einer Integration zur IT-Knowledge Base
  • Videokanal
  • Toolfinder (über den man mit maximal 3 Klicks zu dem für die anstehende Aufgabe am besten passenden der insgesamt 25 neuen Office-Werkzeuge findet
  • New Work Style (Workflows)
  • CoachNet (Aufbau eines Wikis und Vernetzung von Wissensbrokern)
  • Sidebar (kontextabhängiges Webtraining)
  • New Work Style (online Community)

 

Bildquelle: Schirmer / Continental

 

Auf die Frage der Interviewerin, wie es kommt, dass Harald Schirmer anscheinend so viele Freiheiten hat und Dinge umsetzen kann, wo andere sagen würden: „Das geht bei uns nicht“, antwortet er Folgendes:

Bei uns geht das auch nicht. Aber ich orientiere mich einfach nur an den Werten, die wir uns gegeben haben – und die haben sicher viele andere Konzerne auch. Wenn unser Vorstand sagt, wir wollen „most attractive, most progressive“ werden, braucht es natürlich Führungskräfte und Mitarbeiter, die das ernst nehmen und umsetzen. „Handlungsfreiheit“ und „Vertrauen“ gehören zu unserem Wertekatalog. Wenn jetzt jemand zu mir kommt und sagt, „das darfst Du nicht machen“, verweise ich einfach darauf. Ich versuche so die Strategievorgaben zu leben. (…) Bevor Ariane Reinhart als Personalvorstand kam, wurde es mir teilweise verboten mit den GUIDEs weiter zu arbeiten. Anfangs hieß es, „Herr Schirmer, Sie bauen sich da ein Imperium auf. Das wird nicht passieren“. Heute kann ich sehr viel darüber berichten, was wir bei Continental machen und ich erlebe unglaublichen Rückhalt vom Vorstand – auch von unserem Finanzvorstand Wolfgang Schäfer und unserem CEO Elmar Degenhart. Wenn der CEO nicht schon das ein oder andere Mal gesagt hätte, „Super Herr Schirmer, weiter so!“, dann wäre vieles nicht möglich gewesen.

 


Hornung, Stefanie (2018): Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig. Interview mit Harald Schirmer. Haufe New Management, 23. Juli 2018.

via Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.