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Digitalisierung: Potenziale und Herausforderungen für das betriebliche Bildungsmanagement (L&D)


Dies ist der Beitrag von scil zur Blogparade #Nextlearning


 

Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen können, müssen sie die Ausgestaltung verschiedener Handlungsfelder (u.a. Leistungsportfolio, Kundenerlebnis, Ausgestaltung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen) überprüfen und diese gegebenenfalls weiterentwickeln.

 

Mit „digitaler Transformation“ bezeichnen wir die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem Einsatz von fortgeschrittenen IT-Technologien (z.B. Cloud Computing; Big Data; Machine Learning) resultieren. Die damit verbundenen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, von den dahinter liegenden Leistungsprozessen, von Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden und auch von Geschäftsmodellen erleben wir täglich: beim Bestellen im Online-Shop, wenn wir unsere Musik und unsere Tageszeitung online über unser Mobiltelefon abrufen oder wenn wir uns fremdsprachige Webseiten automatisch in unsere eigene Sprache übersetzen lassen.

Doch was bedeutet diese digitale Transformation für Personalentwickler und Bildungsprofis in Unternehmen und Organisationen? Welche Potenziale eröffnen sich hier? Und welche Herausforderungen?

Wir sind diesen Fragen gemeinsam mit unseren Partnern im scil-Innovationskreis 2017 nachgegangen. In diesem Kreis mitgearbeitet haben Bildungsverantwortliche von Allianz, Bayer, Digicomp, Die Schweizerische Post, IBM Research, Kühne+Nagel, Merido, die mobiliar Versicherungen, Schindler Berufsbildung und Swisscom. Ein ausführlicher Arbeitsbericht zu diesem Innovationskreis mit Kurzdarstellungen zu ausgewählten Partnerprojekten ist HIER verfügbar. In diesem Beitrag möchte ich Kernpunkte dazu darstellen.

Orientierungsrahmen

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Erwartungen, die an Bildungsbereiche (L&D-Organisationen) als Unterstützungsfunktion (Porter) in einem Unternehmen bzw. einer Organisation herangetragen werden. Es wird erwartet, dass L&D agiler und flexibler arbeitet; dass L&D Orientierung zu neuen Kompetenzerfordernissen bietet («Welche ‘digitalen’ Kompetenzen brauchen wir eigentlich?»); dass L&D neue Formate für die Entwicklung von Kompetenzen anbietet – zum Beispiel modular, mobil und personalisiert; und dass L&D fortgeschrittene Technologien auch für das effiziente Erbringen von Bildungsdienstleistungen einsetzt (z.B. Learning Experience-Plattformen).

 

Abb. 1: Handlungsfelder für L&D als Unterstützungsfunktion für die Gesamtorganisation / das Gesamtunternehmen (Quelle: scil)

 

Verändertes Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleister

Das Spielfeld, auf dem sich (interne) Bildungsdienstleister bewegen, ist dabei sich zu verändern. Bisher konnten externe Bildungsdienstleister die internen Mitarbeitenden in der Regel nur über dazwischengeschaltete Türwächter (gatekeeper) wie z.B. L&D oder den Einkauf erreichen. Hier zeigen sich zwei bedeutsame Veränderungen:

  • Externe Bildungsdienstleister können mit Ihren digitalen Angeboten tief in die eigene Organisation hineinwirken und einzelne Mitarbeitende direkt und ohne Mittelsleute ansprechen.
  • Externe Bildungsdienstleistungen können direkt am Arbeitsplatz genutzt werden – auch an der betrieblichen (Netz-)Infrastruktur vorbei (z.B. LernApps für Smartphones).

Global tätige Bildungsdienstleister wie z.B. Coursera oder Linkedin Learning sammeln kontinuierlich grosse Mengen an Daten zu den Nutzern und den genutzten Angeboten. Über die Auswertung dieser Daten können sie zunehmend spezifisch zugeschnittene, personalisierte Angebote machen und personalisierte Lernpfade ermöglichen. Sie können dies in einer Weise, wie es traditionell operierenden externen und auch internen Bildungsdienstleistern häufig gar nicht möglich ist, da sie in der Regel nicht über die dafür erforderlichen Infrastrukturen, Analysewerkzeuge oder das Know-how verfügen (vgl. Abbildung 2).

 

Abb. 2: Das sich verändernde Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleistungen (Bildquelle: scil, Linkedin Learning)

 

Anpassung der Governance für das Bildungsmanagement

Nicht nur Unternehmen und Organisationen insgesamt bewegen sich in einer VUCA-Welt. Dies gilt auch für (interne) Bildungsorganisationen bzw. Bildungsdienstleister. Eine Erhöhung der eigenen Agilität ist ein wichtiger Hebel für den Erfolg in einer solchen Umwelt. Zum Teil wird auch die Erwartung, dass interne L&D-Bereiche agiler und beweglicher werden müssen, ganz explizit an diese herangetragen.

Inspirationsquellen für eine beweglichere L&D-Organisation können beispielsweise Ansätze zur agilen Teamorganisation sein, wie sie etwa bei Spotify umgesetzt werden oder auch das Modell der Holokratie (engl. ‘holacracy’) – mehr dazu in diesen Blogpost.

 

Abb. 3: Klassisch hierarchische versus holokratische Organisationsmodelle (Bildquelle: scil)

 

Das Leistungsportfolio von L&D

«Digitalkompetenz» (bitkom 2017) gilt als neue Kern- oder Schlüsselkompetenz. Aber was genau verbirgt sich hinter diesem Kürzel und welche Aufgaben für Bildungsverantwortliche sind damit verbunden? Hier lassen sich verschiedene Diskussionsstränge und verschiedene Kompetenzfelder unterscheiden. Zum einen die Diskussion zum Thema “digital literacy” bzw. “digitale Grundkompetenzen”. Zum zweiten die Diskussion zur Bedarfslage im Hinblick auf bestimmte Berufsgruppen im bzw. nahe am Tätigkeitsfeld Informationstechnologien und Prozessgestaltung. Und zum dritten die Diskussion um notwendige organisationale Transformationen und die dafür erforderlichen Kompetenzen. Eine Darstellung dieser Diskussionsstränge findet sich in diesem Blogbeitrag.

Der folgende Orientierungsrahmen kann als Start- bzw. Orientierungspunkt für L&D-Bereiche dienen. Er umfasst vier Kompetenzfelder, bei  denen jeweils andere Beschäftigtengruppen im Vordergrund stehen:

  • Kompetenzen für produktives Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Mitarbeitende in allen Funktionsbereichen);
  • Kompetenzen für das Management von produktivem Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Personen mit Leitungs- bzw. Koordinationsaufgaben);
  • Kompetenzen für das Führen der Transformation in einer digitalen Geschäftswelt (Personen mit Führungsaufgaben sowie Change-Agenten);
  • Kompetenzen für das Entwickeln bzw. Bereitstellen von Informatik-Services (Fachkräfte im Bereich IT / KI).

 

Abb. 4: Allgemeiner Orientierungsrahmen zu Kompetenzen für eine zunehmend digitalisierte Arbeitswelt (Bildquelle: scil)

Wie können bzw. sollen nun diese (und andere) Kompetenzen entwickelt werden?

Erweitertes Portfolio an Lehr-/Lernformen

Verschiedene Stimmen fordern seit Jahren, dass L&D ein erweitertes Portfolio an Lehr-Lernformen für die betriebliche Bildungsarbeit entwickeln und unterstützen muss. Die verschiedenen möglichen Formate können näherungsweise in zwei Dimensionen verortet werden: zum einen in der Dimension «formal organisiertes Lernen – informelles Lernen»; zum anderen in der Dimension «Lernen entfernt vom Arbeitsplatz – Lernen (nahe) am Arbeitsplatz». Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ergeben sich an allen Stellen bzw. bei allen Formaten mögliche Veränderungen und Erweiterungen. Technische Rahmenbedingungen (z.B. flächendeckend verfügbare Datennetzwerke) und mobile Endgeräte (z.B. Tablet-Computer und Smartphones) ermöglichen neue Ausprägungen der verschiedenen Formen von Lernen und Kompetenzentwicklung. Die verschiedenen technisch unterstützten Ausprägungen dieser Formate sind in einem aktuellen Beitrag zum Handbuch E-Learning dargestellt – in diesem Blogpost ist ein Pre-Print des Buchbeitrags verfügbar.

 

Abb. 5: Erweitertes Portfolio an Lehr-/Lernformen (Bildquelle: scil)

 

Ausgestaltung des Lerner- / Kundenerlebnisses

Mit den Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitswelt ändern sich auch die Erwartungen die wir an Lern- und Entwicklungsangebote herantragen. Wenn ich meine Tageszeitung und meine personalisierte Musiksammlung via Smartphone immer greifbar und jederzeit verfügbar habe, erwarte ich dies früher oder später auch von Lern- und Entwicklungsangeboten.

Im Kontext der Digitalisierung müssen Bildungsanbieter darauf achten, dass sie ihren Nutzern und Kunden eine angemessene Produkt- und Erlebnisqualität bieten. Verbreitete Erwartungen an Lern- und Entwicklungsangebote sind dabei insbesondere die folgenden:

  • Einfacher Zugriff auf Sammlungen von kurzen, kleinen Lerneinheiten (z.B. Microlearning und Ressourcen-Bibliotheken);
  • Mobiler Zugriff auf Lernangebote (z.B. Mobile Learning);
  • Lerninhalte, die zum Eintauchen einladen an Stelle von Texten (z.B. Video, Serious Games und Virtual Reality);
  • Personalisierte und individualisierte Angebote (z.B. adaptive Lernpfade);
  • Service bzw. Antwort sofort (z.B. Bot-basierte, automatisierte Services).

Damit Bildungsdienstleister Ihren Nutzern bzw. Kunden eine zeitgemässe Kundenreise (z.B. im Hinblick auf „Kunde werden“ oder „Kunde sein“) und positive Erlebnispunkte ermöglichen können, braucht es angepasste Prozesse, Rollen und Infrastrukturen.

Weiterentwicklung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen

Die Digitalisierung eröffnet Potenziale nicht nur im Hinblick auf die Gestaltung von (digital erweiterten) Lernumgebungen (vgl. oben). Es ergeben sich auch Möglichkeiten für eine weitere Digitalisierung und Automatisierung der internen Leistungsprozesse. Damit verbunden sind dann aber auch veränderte Anforderungen an die Kompetenzprofile von Bildungsverantwortlichen bzw. Learning Professionals.

Fortschreitende Digitalisierung der Leistungsprozesse von L&D

Potenziale für eine weitergehende Digitalisierung und Automatisierung der Leistungsprozesse in der (betrieblichen) Bildungsarbeit gibt es über die gesamte Prozesskette, von der Bedarfsklärung über die Realisierung von Bildungsprodukten bzw. Bildungsdienstleistungen bis hin zur Evaluation und Qualitätsentwicklung. Beispiele hierfür sind die folgenden Aspekte:

  • Extensive Nutzung von Online-Diagnostik zu Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen als Grundlage für individualisierte  Lernprozesse.
  • Das Kuratieren von Lernressourcen (proprietär, lizensiert oder offen) ergänzend zum Erstellen (intern) und  Beschaffen (extern) von Inhalten und Materialien.
  • Bot-basierte Unterstützung für selbstgesteuertes Lernen mit Ressourcensammlungen und Medienbibliotheken.
  • Einsatz von Transfer-Management-Systemen zur Begleitung und Unterstützung in der Transferphase sowie einer möglichst schnellen und umfangreichen Anwendung von neuem Wissen / neuen Fertigkeiten im Arbeitsfeld.
Neue Rollen und Profile für L&D-Profis

Nicht nur die Umsetzung eines erweiterten Angebotsportfolios durch das betriebliche Bildungsmanagement, auch die Umsetzung der oben skizzierten Weiterentwicklungen bei den Leistungsprozessen erfordern veränderte oder sogar gänzlich neue Rollenprofile auf Seiten der Bildungsverantwortlichen. Beispiele hierfür sind die nachfolgend aufgeführten Profile:

Online-Diagnostik
>
Experte/-in für (Kompetenz-)Diagnostik
Kuratieren von digitalen Lernmaterialien
>
Kurator/-in
Entwickeln von immersiven Lernumgebungen
>
Autor/-in für Video- /  VR-basierte Lernumgebungen
(Teil-)Automatisiertes Erstellen von Lerninhalten
>
Fachperson für die Arbeit mit KI-basierten Systemen zur Spracherkennung, Übersetzung, Sprachsynthese, Bilderkennung, etc.
Qualitätsentwicklung auf Basis der Analyse von Datenspuren zu digital unterstützten Lernaktivitäten
>
Fachpersonen für Big Learning Data und Learning Analytics

Tab. 1: Beispiel für neue Rollenprofile im betrieblichen Bildungsmanagement

Infrastrukturen für (zunehmend digitalisiertes) L&D

Mit der zunehmenden Digitalisierung von Bildungsdienstleistungen verändern sich auch die Anforderungen an die zugrundeliegenden Infrastrukturen. Neben die bereits breit etablierten Lern-Management-Systeme (LMS) treten zunehmend andere Plattformen, die diese zum Teil ergänzen, zum Teil aber auch ersetzen. Beispiele hierfür sind Learning Record Stores, die Datenspuren von Lernaktivitäten in verschiedensten Umgebungen (z.B. mit dem Smartphone, im Intranet, auf MOOC-Plattformen) zusammenführen und auswertbar machen. Oder auch Experience Plattformen, die anderen Plattformen quasi übergestülpt werden und eine neue Schicht darstellen, auf der die Interaktion der Lernenden mit Inhalten aus unterschiedlichsten Quellen erfolgt.

 

Abb. 6: Schematische Darstellung einer Learning Experience Plattform (Bildquelle: scil / edcast)

 

Darstellung des Wertbeitrags und Anpassung der Ertragsmechanik

Das Aufzeigen des Nutzens bzw. des Wertbeitrags von Bildungsarbeit ist eine Dauerherausforderung für Bildungsverantwortliche und Bildungsorganisationen. Gängige Orientierungsmodelle, Vorgehensweisen und Instrumente der Evaluation von Kompetenzentwicklung können in der Regel gut von formalen Präsenztrainings auf formal organisiertes E-Learning übertragen werden. Schwieriger wird es dagegen, wenn das Leistungsportfolio von L&D über formale Formen des Lernens auf eher informelle Formen des Lernens und der Kompetenzentwicklung ausgedehnt wird, wie sie insbesondere durch neue digitale Medien unterstützt werden (vgl. oben). Hier sind noch viele Fragen offen. Es gibt Vorschläge, die auf das Rahmenmodell von Kirkpatrick setzen. Und es gibt Vorschläge für Evaluationsverfahren, die die Abläufe und Besonderheiten von informellen Lernprozessen viel genauer in Rechnung stellen. Insgesamt lässt sich hierzu festhalten, dass sich im Kontext der Digitalisierung auch Fragen bezüglich der Bestimmung und Darstellung des Wertbeitrags von Bildungsaktivitäten teilweise neu stellen und teilweise neu beantwortet werden müssen.

Interne Bildungsdienstleister in Unternehmen und Organisationen sind auf unterschiedliche Weise finanziert. Sie können als Service Center operieren ohne Leistungen zu verrechnen. Sie können als Cost Center arbeiten und über ein Budget verfügen. Oder sie können als Profit Center operieren und einzelne Leistungen verrechnen. Sofern sie Leistungen verrechnen, sehen sie sich diesbezüglich ebenfalls neuen Fragestellungen gegenüber. Mit der Erweiterung des Leistungsportfolios werden Leistungen von Bildungsverantwortlichen zum Teil weniger klar sichtbar als etwa bei klassischen Präsenztrainings. Und für die Nutzung von Bibliotheken und Ressourcensammlungen mit zahlreichen Mikro-Learning Elementen braucht es einfache Verrechnungsmodelle wie beispielsweise Flatrates.

Fazit

Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen auch das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit  innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen  können, müssen sie die Ausgestaltung der folgenden Handlungsfelder überprüfen und diese gegebenenfalls anhand der folgenden Leitfragen weiterentwickeln:

  • Wie kann bzw. muss, angesichts der Forderungen nach mehr Beweglichkeit (auch von internen Bildungsorganisationen) eine agile Organisationsstruktur realisiert werden?
  • Wie kann bzw. muss das Leistungsportfolio von L&D angepasst bzw. erweitert werden? Sowohl im Hinblick auf die zu entwickelten (digitalen) Kompetenzen, als auch im Hinblick auf die Formate, in denen Kompetenzentwicklung stattfindet
  • Wie kann bzw. muss die Ausgestaltung des Kunden- bzw. Lernererlebnisses angepasst und weiterentwickelt werden? Welche Touchpoints bzw. Erlebnispunkte gewinnen oder verlieren in einer zunehmend digitalisierten Arbeits- und Lernwelt an Bedeutung und wie müssen diese ausgestaltet  werden?
  • Wie können bzw. müssen Prozesse, Rollen und Infrastrukturen weiterentwickelt werden, um ein (erweitertes) Leistungsportfolio umzusetzen? Wo können Teilprozesse in der Bildungsarbeit weiter digitalisiert und automatisiert werden? Welche neuen (Kompetenz-)Profile braucht es auf Seiten der ‚Learning Professionals‘? Und welche Infrastrukturen sind für die Umsetzung  des Leistungsportfolios erforderlich?
  • Wie kann die Darstellung des Wertbeitrags betrieblicher Bildungsarbeit gelingen, wenn das eigene Leistungsportfolio sich verändert – von einem starken Fokus auf Präsenztrainings ‚off the job‘ hin zu einem grösseren Einsatz von Ressourcen für die Unterstützung von selbstgesteuertem, arbeitsplatznahem und informellem Lernen? Und wie können diese neuen, eher auf Unterstützung und  Empowerment ausgerichteten Dienstleistungsangebote dokumentiert und bepreist werden?
  • Wie kann bzw. muss man sich als interner Bildungsdienstleister auf dem sich verändernden Spielfeld positionieren, wenn externe Dienstleister auf der Basis umfangreicher Datensätze, weit entwickelter Analytics-Kompetenzen sowie KI-basierter Applikationen hochgradig personalisierte und individualisierte – und damit als werthaltig erlebte – Bildungsdienstleistungen erbringen können?

 


scil Arbeitsbericht 28: Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D

 

2 Gedanken zu „Digitalisierung: Potenziale und Herausforderungen für das betriebliche Bildungsmanagement (L&D)

  1. […] und die Hinweise auf veränderte oder sogar gänzlich neuen Rollenprofile im Beitrag “Neue Rollen und Profile für L&D-Profis” von Christoph Meier vom scil […]

  2. […] und die Hinweise auf veränderte oder sogar gänzlich neuen Rollenprofile im Beitrag “Neue Rollen und Profile für L&D-Profis” von Christoph Meier vom scil […]

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